产品经理的OKR实战该如何制定?

产品经理的OKR实战该如何制定?
原标题:产品经理的OKR实战该如何制定? 编辑导语:什么是OKR?OKR和KPI又有什么区别?产品经理制定OKR的意义是什么?该如何去制定呢?围绕这几个问题,本文作者为我们做出了详细地解答,让我们来一起看看吧。 本文目录: 一、什么是OKR OKR(全称Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司创始人Andy Grove最初发明。 原本是是英特尔公司用以解决目标聚焦与执行效率的工具,之后被谷歌成功使用,现在也逐渐被很多国内的公司所采用。 如今的企业正处于极具变革的市场和国际环境,各种不确定性增加,如何使企业在激烈的市场竞争中屹立不倒并且高速发展,需要有不断变革与创新并且赋有竞争力的产品推出——这就需要公司的产品经理的视野有一定的前瞻性。 正如所谓的冰淇淋效应,如果产品经理的工作任务是卖冰淇淋,那么产品经理就要在冬天的时候开始卖冰淇淋;如果产品经理能在冬天的逆境中生存,就不会害怕在夏天的竞争。 原因很简单,因为冬天顾客少,会逼迫产品经理想方设法降低成本、改善服务,采用各种产品策略来使自己的冰淇淋有竞争力。 而OKR正是这样一个工具,帮助产品经理关注目标,聚焦产品操作,做卓越的产品。正如世界旅馆业大王康拉德·N·希尔顿在早年打工时曾被安排涮马桶,他当时给自己的一个目标是“就算一辈子洗马桶,也要做一个洗马桶最出色的人”。 这也是他当时给自己定的一个OKR,也是他成功的奥秘所在。 讲到此,相信大家已经对OKR是什么有了一个大致了解。很显然OKR并不是绩效考核的工具,而是一个目标、一个成果体现。 以康拉德·N·希尔顿“涮马桶”为例,如果通过绩效进行考核的话,应该是每天要涮多少马桶、涮每个马桶要控制在多长时间、马桶的光泽度是多少,用这些量化的指标进行考核,是可以完成每天的工作任务,对每天的工作任务进行量化。 但可以达到“洗马桶最出色的人”这个目标吗? 不一定。就像我们每天大家都在做饭一样,天天做饭,但不一定能成为大厨。 而OKR则是结果导向,可以防止大家在工作中过度迎合指标,仅是为了满足指标的“装模作样”,而不注重实际效果。 二、产品经理制定OKR的意义 产品经理制定OKR: 一方面是明确所做产品工作的目标,使自己的明确的努力方向,也使管理层知道产品经理所做的事情,给管理层一个结果,可以看到产品经理的产出; 另一方面,则是产品经理不断随着产品迭代,通过制定新的OKR挑战自我,超越自我,没有最好,只有更好。 结构化目标设定理论之父埃德温·洛克提出:“目标设定越具有挑战性,则产生的结果越佳。” 那产品经理经理制定OKR的意义是什么呢?我认为有下几点。 1. 可以提升产品同公司战略的匹配度 每家公司都有每家公司的使命和战略。 而公司的战略可以看作是一个大O(Objective),产品经理在设计产品时,首先要同公司战略保持一致。 而产品经理通过OKR的制定,明确产品的目标与方向,可以很清晰看到自己准备设计的产品是否符合公司的发展方向;避免同公司目标背道而驰,花了大量了人力物力财力设计出的产品,公司不认可、领导也不认可,浪费公司资源。 所以,制定产品经理制定OKR也便于直属领导或是公司管理层即时了解你的工作方向,便于提早介入和校正,也是很好的同直属领导和管理层的沟通工具——从而提升产品经理所设计产品最终投向市场的成功率。 2. 可以增强团队成员的目标意识 我自己一直认为,产品经理一定不仅仅是写写PRD(Product Requirements Document,产品需求文档),产品经理仅仅是写PRD,这样的产品经理太初级了。 产品经理有个非常重要的工作技能,其实就是激发产品团队成员的士气。产品经理所设计的产品最终落地,需要运营、研发、测试、设计、营销多个团队成员的通力协作。 而各团队成员,往往最初不知道你产品要做什么,不同成员间的背景、知识和性格也各个相同。因此,产品经理需要通过制定OKR,使团队各成员间有了努力的目标和方向,并很明确知道最后的结果标准和范围。 使得不同成员间,原本觉得和自己无关的工作内容,也有了努力的方向。通过OKR,提升团队成员的归属感,增强团队成员的目标意识,并为之思考与努力,提升产品团队工作效率。 3. 可以快速提升产品适应不断变化市场的能力 西汉·司马迁《史记·高祖本纪》中写道:“夫运筹策如帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房。” 产品经理作为产品负责人,是产品的指挥官。通过制定OKR,可以很清晰描绘出产品作战地图,完善产品战略部署。 一般来说,产品经理制定OKR往往是半个月,一个月或是一个季度为一个周期,这样产品团队就能以一个相对比较高的频率来复盘前期产品设计、产品策略的合理性,从而适应不断变化的市场。 例如:我们设计的一款产品,最初切入一个蓝海市场,最初的OKR是让用户熟知;而随着市场变化,可能越来越多的竞争者进入这个赛道,OKR则会调整为做这个领域内TOP1的产品。 产品经理通过制定OKR,可以使产品经理的工作聚焦在少数关键事务上,从而提高产品在市场上的适应度和竞争力。 三、产品经理制定OKR和KPI的区别 之前也有朋友问过我这个问题,实际工作中,也发现有公司OKR和KPI在同时使用。 先来简单看一下KPI的定义: Key Performance Indicator(关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。 很显然,OKR注重实施的目标路径,重视结果与方向,而KPI更多的是如何能更快的朝着结果和方向前行。 举个简单的例子。如果你运营着一家大巴车公司,如果让下属制定OKR,可以是,“让更多的乘客乘坐大巴车”,而KPI则是,“提升大巴车的上坐率”。 我们知道,上座率其实是上座人数与总座位数的比值。假如大巴车有50个座位,这个月假设有10个人乘坐,上座率是20%。KPI考核的话,会有个什么问题呢? 假如下个月的KPI要求是不低于20%,但下个月发现仅有5个人乘坐,明显是达不到KPI的,怎么办呢? 把座位减少到25个,结果上座率还是20%,似乎满足了KPI,但对企业发展毫无帮助。而OKR则是让员工更深层次的去发现问题,乘坐的人少了,是不是乘客对服务不满意还是市场有了新的竞争者进入? 简而言之,OKR和KPI的区别如下表所示: 四、产品经理如何制定OKR 1. 产品经理制定OKR的需要遵循的原则 原则1:OKR要同企业发展和战略一致; 原则2:OKR要有明确的时间范围; 原则3:OKR要明确方向; 原则4:OKR要具备可实现性并且具有一定挑战。 2. 产品经理制定OKR的方式 方式1:自上而下,则是管理层或是产品经理的直属主管直接将OKR划分给产品经理,产品经理将目标分解,划分给产品团队。 这种制定方法的优势是可以快速进行划分,有效传导,便于产品经理同上级同产品团队的协同。 这种方式要求管理层,产品经理的上级有较强的规划意识和前瞻的视野,对公司对下属目前正在做的事情和将来要做的事情非常熟悉,对制定者的能力要求比较高。 方式2:自下而上,则是由产品经理或是产品团队成员自发制定各自的OKR,产品团队成员的OKR由产品经理汇总,并制定产品经理OKR,然后再向产品经理的上一级进行归集。 这种方法的优点的可以激发团队成员的主观能动性,加强团队成员的参与度,可以使团队成员和产品经理在制定OKR的同时,进一步熟悉公司的战略方向。 3. 产品经理制定OKR的基本流程 流程1:明确公司战略与发展方向; 流程2:制定OKR并确定OKR优先级; 流程3:持续跟踪和检视OKR执行情况; 流程4:OKR升级与迭代。 4. 产品经理制定OKR实战 假如你是一名银行消费信贷数字化产品的产品经理,银行决定让你负责,从0到1新开发一个数字化个人贷款的产品。 你作为产品经理,如何制定OKR? 既然领导让你负责这款新产品的设计,你首先要先和自己的领导去深入沟通一下,先了解一下领导这里目标和要求。 因为每家公司领导风格也不一样,如果领导已经制定好了他的OKR,作为产品经理其实自上而下进行OKR的制定就可以了。这种比较简单,如果领导给了产品经理极大的自由度,这时产品经理就要根据实际情况,制定OKR。 这个OKR更像是一个承诺,一个“军令状”。 作为产品经理,肯定要规划自己所负责产品的Roadmap,而最初的OKR的制定也比较单纯。 既然是数字化个人贷款产品,数字化是关键。以前的个人贷款,可能需要线下进行申请,也可能是申请周期非常长,用户申请的流程复杂。 我们在撰写这款产品的目标时,可以从两个方面出发:一个是我们的产品要做什么++;另一个则是我们为什么这样做+。 那么产品经理在陈述这所负责的这款产品时,可以描述为”打造一款全数字化,快速的个人贷款产品,占领客户心智。” 那么产品经理最初制定的OKR,可以如下: 产品第一期上线后,可能又到了一个新的阶段。这个时候,通过对产OKR的复盘,制定新的OKR,也就是上图中第二个表格。 产品经理制定OKR时,往往是定性,而不是定量。 不是说完全不可以定量,主要是使用定量目标往往给产品经理造成限制,带来压力,太过于纠结数字,抑制产品经理思考的创新性;而且稍有不慎,使得OKR变成了KPI,失去了当时制定OKR的初衷。 五、结语 对于OKR而言,这个体系和知识内容,其实是非常多的,本文也不可能面面俱到,只能是抛砖引玉。 因为OKR摒弃了针对产品经理岗位的绩效考核,所以OKR能够充分释放产品经理的潜力。同时,让产品团队内部沟通变得更加直接和透明,组织更加扁平,工作更为高效。 而对于OKR的检查和评价,我们可以使用SMART(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)方法进行检查: 产品经理所制定的OKR是不是比较明确,没有歧义; 产品经理所制定的OKR是不是可以定期或不定期进行跟踪; 产品经理所制定的OKR是很容易达到,还是具有一定挑战性,实现的可能性是多少; 产品经理所制定的OKR是否指定了KR的责任人; 产品经理所制定的OKR是否有时间范围。 最后,总而言之,产品经理制定的OKR,对组织发展有重大的意义。它能促使产品经理、产品团队,乃至公司全体员工走出舒适区,超越能力边界。 正因为挑战的存在,才使得产品经理才有忧患意识,不断改进产品,从而适应竞争激烈的市场。 只有不断改善、创新和突破,才能让产品经理的能力不断提升,才能持续发展。对个人是如此,对团队如此,对公司如此,对社会也是如此。 作者:王佳亮,中国计算机学会(CCF)会员。微信公众号:佳佳原创 本文原创@佳佳原创 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。 题图来自 Pexels,基于 CC0 协议